Fermata #262 - 2008: la crisi del denaro facile
Dal bestseller del giornalista di New York Times e CNBC Andrew Ross Sorkin, Too Big To Fail, la narrazione di come, quella del 2008, sia anche una crisi indotta dal credito facile
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Libro: Too Big To Fail: Inside the Battle to Save Wall Street
Autore: Andrew Ross Sorkin
Editore: Pengwin Books
Anno di pubblicazione: 2009
In piedi nella cucina del suo appartamento su Park Avenue, Jamie Dimon si versò una tazza di caffè, sperando che potesse alleviare il suo mal di testa. Si stava riprendendo da una leggera sbornia, ma il dolore aveva un’altra origine: sapeva troppo.
Erano appena passate le 7:00 del mattino di sabato 13 settembre 2008. Dimon, amministratore delegato di JP Morgan Chase, la terza banca più grande del paese, aveva trascorso parte della sera precedente a un incontro d’emergenza presso la Federal Reserve Bank di New York, insieme a una dozzina di suoi rivali, i CEO di Wall Street. Il loro compito era trovare un piano per salvare Lehman Brothers, la quarta più grande banca d’investimento americana - oppure rischiare le conseguenze collaterali che il suo fallimento avrebbe provocato sui mercati.
Per Dimon era una situazione terrificante, che gli faceva girare vorticosamente i pensieri mentre rientrava di corsa a casa. Era già con oltre due ore di ritardo per una cena che sua moglie, Judy, stava organizzando. Si vergognava del ritardo, perché la cena era con i genitori del fidanzato della loro figlia, che incontrava per la prima volta.
«Onestamente, non faccio mai così tardi», disse, sperando di suscitare un po’ di comprensione. Cercando di evitare di dire più del dovuto, lasciò comunque trapelare qualche indizio su ciò che era successo alla riunione. «Sapete, non sto esagerando sulla gravità della situazione», disse agli ospiti, visibilmente un po’ preoccupati, mentre si preparava un martini. «Ne leggerete domani sui giornali».
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Come promesso, i giornali del sabato riportarono in prima pagina le drammatiche notizie cui aveva accennato. Appoggiato al bancone della cucina, Dimon aprì il Wall Street Journal e lesse il titolo dell’articolo principale: «Lehman contro il tempo; la crisi si diffonde».
Dimon sapeva che Lehman Brothers forse non avrebbe superato il weekend. JP Morgan aveva analizzato i suoi conti nei giorni precedenti come potenziale creditore. Aveva anche deciso di chiedere alla società ulteriori garanzie, temendo che potesse crollare. Nelle successive ventiquattro ore, sapeva Dimon, Lehman sarebbe stata o salvata o distrutta.
Cominciò a contemplare lo scenario peggiore e, alle 7:30, entrò nella sua biblioteca di casa e si collegò a una conference call con due dozzine di membri del suo team di gestione.
«State per vivere la settimana più incredibile della storia americana, e dobbiamo prepararci al peggiore degli scenari», disse ai suoi collaboratori. «Dobbiamo proteggere la banca. Si tratta della nostra sopravvivenza». La squadra lo ascoltava attentamente, ma nessuno era del tutto sicuro di ciò che Dimon intendesse.
Come la maggior parte delle persone a Wall Street - incluso Richard S. Fuld Jr., CEO di Lehman e uno dei più longevi leader della banca - molti dei presenti alla chiamata davano per scontato che il governo sarebbe intervenuto per evitarne il fallimento. Dimon si affrettò a disilluderli.
«È un’illusione. Non c’è nessuna possibilità, secondo me, che Washington salvi una banca d’investimento. Né dovrebbe farlo», disse con decisione. «Voglio che sappiate tutti che si tratta di vita o di morte. Sono serio».
Poi sganciò la bomba che aveva meditato per tutta la mattina: lo scenario apocalittico.
«Ecco la situazione», continuò. «Dobbiamo prepararci subito all’eventualità che Lehman Brothers dichiari fallimento». Fece una pausa. «E che lo dichiari Merrill Lynch». Un’altra pausa. «E che lo dichiari AIG». Un’altra pausa ancora. «E che lo dichiari Morgan Stanley». E, dopo una pausa finale, ancora più lunga, aggiunse: «E potenzialmente anche Goldman Sachs».
Al telefono si sentì un sussulto collettivo.
Come Dimon aveva profeticamente avvertito nella sua conference call, i giorni seguenti avrebbero portato a un collasso quasi totale del sistema finanziario, costringendo il governo a un salvataggio senza precedenti nella storia moderna. In meno di diciotto mesi, Wall Street era passata dal celebrare l’epoca più redditizia della sua storia a ritrovarsi sull’orlo di una devastazione epocale. Migliaia di miliardi di dollari di ricchezza erano svaniti, e il panorama finanziario era stato completamente riconfigurato.
Con l’inizio dello sfacelo, molti a Wall Street si trovarono di fronte a un mercato che non avevano mai visto: dominato da paura e disordine che nessuna mano invisibile riusciva a domare. Furono costretti a prendere le decisioni più critiche delle loro carriere, forse delle loro vite, nel mezzo di un caotico vortice di voci e cambiamenti politici, basati su numeri che erano poco più che ipotesi. Alcuni fecero scelte sagge, altri furono fortunati, altri ancora vissero per pentirsene. In molti casi, è ancora troppo presto per dire se presero le decisioni giuste.
Nel 2007, al culmine della bolla economica, il settore dei servizi finanziari era diventato una macchina di creazione di ricchezza, arrivando a rappresentare oltre il 40% dei profitti aziendali totali negli Stati Uniti. I prodotti finanziari - inclusa una nuova gamma di titoli così complessi che persino molti CEO e consigli di amministrazione non li capivano - erano diventati una forza trainante sempre più grande dell’economia nazionale. L’industria dei mutui era un componente particolarmente importante di questo sistema, fornendo i prestiti che servivano come materia prima per le elaborate creazioni di Wall Street, rimpacchettati e rivenduti in tutto il mondo.
Chi lavorava nella finanza guadagnò complessivamente 53 miliardi di dollari nel 2007. Goldman Sachs, la più grande delle cinque principali banche d’investimento all’inizio della crisi, da sola ne totalizzò 20 miliardi, con una media di oltre 661.000 dollari per dipendente. L’amministratore delegato, Lloyd Blankfein, da solo incassò 68 milioni.
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I titani della finanza credevano di creare più che semplici profitti. Erano convinti di aver inventato un nuovo modello finanziario esportabile con successo in tutto il mondo. Ma mentre predicavano i loro valori finanziari e producevano cifre vertiginose, le grandi banche stavano rafforzando le loro scommesse con enormi quantità di debito. I rapporti debito/capitale di Wall Street erano di 32 a 1. Quando funzionava, questa strategia produceva guadagni spettacolari, validando i modelli complessi dell’industria e generando utili record. Quando falliva, però, il risultato era catastrofico.
Il colosso di Wall Street emerso dal crollo della bolla dot-com e dal rallentamento post-11 settembre era in gran parte frutto del denaro a basso costo. L’eccesso di risparmio in Asia, combinato con i tassi di interesse insolitamente bassi negli Stati Uniti sotto l’ex presidente della Fed Alan Greenspan (volti a stimolare la crescita dopo la recessione del 2001), aveva iniziato a inondare il mondo di liquidità.
L’esempio più lampante della liquidità fuori controllo fu il mercato dei mutui subprime. Al culmine della bolla immobiliare, le banche erano ansiose di concedere prestiti a chiunque fosse in grado di firmare un modulo.
Senza documentazione, un potenziale acquirente poteva dichiarare uno stipendio a sei cifre e uscire dalla banca con un mutuo da 500.000 dollari, aggiungendo un mese dopo una linea di credito ipotecaria. Naturalmente, i prezzi delle case schizzarono alle stelle e nei mercati immobiliari più caldi la gente comune si trasformò in speculatori, rivendendo case e utilizzando linee di credito per comprare SUV e motoscafi.
Nell’agosto 2007 il mercato subprime da 2.000 miliardi di dollari era crollato, scatenando un contagio globale. Due hedge fund di Bear Stearns che avevano puntato forte sui subprime fallirono, perdendo 1,6 miliardi di dollari degli investitori.
BNP Paribas, la più grande banca francese quotata, sospese temporaneamente i prelievi dei clienti, citando l’impossibilità di valutare correttamente il proprio portafoglio di obbligazioni legate ai subprime. Un altro modo per dire che non trovavano compratori a un prezzo ragionevole.
In un certo senso, Wall Street fu vittima della propria intelligenza: la complessità stessa dei titoli garantiti da ipoteca rese quasi impossibile stabilirne il prezzo in un mercato in calo. Senza un prezzo, il mercato era paralizzato. E senza accesso al capitale, Wall Street non poteva funzionare.
Bear Stearns, la più debole e la più indebitata delle Cinque Grandi, fu la prima a cadere. Ma tutti sapevano che nemmeno le banche più solide avrebbero potuto resistere a un panico generalizzato degli investitori, il che significava che nessuno si sentiva al sicuro e nessuno era certo di chi sarebbe stato il prossimo.
Fu questa sensazione di totale incertezza - la stessa che Dimon espresse nella sua scioccante lista di possibili vittime durante la conference call - a rendere la crisi un’esperienza irripetibile per i banchieri e i burocrati che li regolavano. Fino a quell’autunno del 2008, avevano vissuto solo crisi contenute. Le aziende e gli investitori subivano colpi, ma poi andavano avanti. Anzi, chi manteneva il sangue freddo e scommetteva su una ripresa era spesso quello che ne traeva più profitto. Questa crisi del credito era diversa. Wall Street e Washington dovettero improvvisare.
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